[브릿지경제의 '신간(新刊) 베껴읽기'] <삼성인, 아마조니언되다> 김태강

<총평>

저자는 삼성전자에서 5년 동안 LED 신규 칩 개발 업무를 담당하다 지금은 아마존에서 세금 관련 프로그램 개발 및 운영 업무를 맡고 있다. 그 동안 구글 등에서 근무하는 국내파들의 성공 스토리들이 더러 소개 되었으나 국내외 최고 기업을 모두 경험한 내용을 책으로 펴낸 것인 흔치 않다. 저자는 삼성에서의 기간이 밑에서부터 차곡차곡 쌓는 수련의 과정이었다면, 이마존은 끊임없이 도전하는 시간이었다고 말한다. 삼성의 하향식 업무 방식과 달리 아마존은 자율과 신뢰가 바탕이 된 업무 형태를 띄고 있다고 분석했다. 무엇보다 저자는 아마존은 직원들이 제 실력을 발휘할 수 있을 때 까지 넉넉히 기다려주는 ‘믿음’이 가장 배울 만 하다고 말한다.



* 삼성과 아마존의 점심시간 풍경 - 삼성에서 점심 시간은 정해진 시간에 동료들과 어울려 ‘전우애 넘치게 보내는 시간’이다. 메뉴도 최상이다. 아마존에서는 시간이 되어 식사하는 것이 아니라, 본인이 배고플 때 먹는 자율 시스템이다. 점심식사도 따로 제공하지 않는다. 공짜 식사라는 복지는 없다. 대부분 근처 푸드 트럭이나 배달서비스를 이용하거나 직접 도시락을 싸온다. ‘아마존 리더십 원칙 14’ 가운데 절약(Frugality)이 있다. 꼭 필요한 것만 제공하고, 그렇게 절약한 돈을 고객에게 투입하겠다는 것이다.

* 아마존의 ‘리더십 원칙 14’ - 1. 고객에게 집착한다(Customer Obsession) 2. 주인의식을 갖는다(Ownership) 3. 발명하고 단순화한다(Invent and Simplify) 4. 리더는 정직하고 옳아야 한다(Leaders are right a lot) 5. 계속 배우고 호기심을 갖는다(Learn and Be Curious) 6. 최고의 인재를 채용하고 육성한다(Hire and Develop the Best) 7. 최고의 기준을 추구한다(Insist on the Highest Standards) 8. 크게 생각한다(Think Big) 9. 신속하게 판단하고 행동한다(Bias for Action) 10. 절약한다(Frugality) 11. 다른 사람의 신뢰를 얻는다(Earn Trust) 12. 깊게 고민한다(Dive Deep) 13. 소신을 갖고 반대하거나 받아들인다(Disagree and Commit) 14. 성과를 낸다(Deliver Results)

* PPT 없이 ‘글’로 보고하는 아마존 - 아마존에서는 PPT 대신 글을 작성한다. 짧게는 한장에서 길게는 여섯 장 분량의 글을 작성해 회의에 참석한다. 대부분 직원들이 퇴사할 때까지 PPT를 사용하지 않는다. 아마존은 ‘글을 쓰는 회사’라는 평까지 나온다. 글은 더 많은 고민을 하게 만든다고 한다. 글을 쓰면서 자신이 하고자 하는 말에 확신을 더하는 작업이라고 저자는 생각한다. 또 글에는 숨을 곳이 없다고 한다. 그리고 누구에게나 공평하다고 믿는다.

* 세계에서 가장 큰 스타트업 아마존 -아마존이 스스로를 정의하는 말이다.

* 아마존이 인재를 붙잡는 방법 - 아마존은 업계 평균 이상의 연봉과 주식을 제공한다. 직급이 올라가거나 어느 정도 경력이 쌓이게 되면 월급을 인상해 주는 것보다 주식을 추가로 제공함으로써 직원들을 주주로 만든다. 같이 성장하는 관계를 통해 회사에 대한 애착이 더욱 깊어진다고 한다.

* 회의를 위한 회의? - 아마존에서 가장 듣기 힘든 말이 “시간 되면 잠깐 회의 좀 할까?”라고 한다. 아마존에서 대부분의 회의는 캘린더로 관리된다. 본인의 스케줄을 작성해 회사 서버에 업데이트하면, 직원들의 일정이 타안에게 자동 공유된다. 회의를 잡기 전에 참석 인원들의 일정을 파악하고 모두가 참석 가능한 시간에 캘린더 초대를 보내면 된다.

* 삼성과 아마존 ‘인사평가’의 차이 - 삼성은 상대평가다. 내가 아무리 잘해도 나보다 잘 한 사람이 있으면 부족한 고과를 받아야 한다. 하향식 평가가 주류다. 아마존 인사평가의 가장 큰 차이는 수많은 사람들을 직접 평가해야 한다는 것이다. 장점과 단점을 모두 적어야 하며, 특히 구체적인 예시를 들어야 한다. 평가에서 가장 중요한 부분이 단점이다. 단점 역시 리더십 원칙에 빗대어 평가하며 매우 진지하다. 친한 동료들에게만 평가를 요청할 경우 한계를 보이지만 대부분 정성껏 평가한다고 한다. 진급 여부도 매니저가 봤을 때, 후배 사원이 다음 직급의 업무를 할 수 있는 능력이 있다고 판단되면 타 부서 피드백까지 받아 추천서를 작성하고 이를 상사들이 모여 필독 후 결정한다.

* 결재 방식, 탑 다운 vs 시스템 - 삼성은 모든 결정이 위에서 아래로 내려오는 탑다운 방식이다. 어떤 업무를 진행하기 전에 상사가 다시 한번 내용을 확인하고 승인하기 때문에 업무의 질적 향상을 기대할 수 있다는 장점이 있다. 반면 아마존은 매니저를 포함해 다양한 안전장치를 두고 있다. 아마존에서는 좋은 결정을 내리기 위한 3 요소가 있다. 첫째가 Data, 데이터다. 숫자로 표현할 수 있어야 한다. 둘째는 Anecdote. 고객의 소리를 들어보았는가 이다. 셋째, Gut feeling. 네 직감은 무엇을 말하고 있는가 이다. 이 3가지의 밸런스를 찾으라는 것이다. 직원들이 실패할 경우 누구도 손가락질을 하지 않으며, 이를 교육비용이라 생각한다.

* 지구에서 가장 고객 중심 회사 아마존 - 창업자 제프 베조스는 아마존을 지구에서 가장 고객 중심의 회사로 만들고자 해다. 고객 중심, 고객 집착은 아마존 리더십 원칙 중 가장 중요한 요소다. 매출과 이익도 중요하지만, 아마존의 의사 결정에는 이것이 고객들에게 최상의 경험을 제공할 수 있을까 하는 질문이 더 중요하다. 아마존의 제품 담당자들은 제프가 보내는 물음표 메일을 가장 두려워 한다고 한다. 고객의 소리를 담은 이 메일을 받으면 그 부서는 초비상이다.

* 아마존의 검소한 출장 - 아무리 직급이 높아도 항공기 비즈니스 클래스 끊어주지 않는다. 국내 임원급도 이코노미 좌석을 이용한다. 준비가 되어 있지 않은 출장은 애초부터 없다.

* 일은 회사에서 하는 것? - 삼성에서의 ‘일’은 ‘회사에서 하는 것’이다. 보안에 엄격해 밖으로 일을 가져가는 것 자체가 불가능하다. 장점으로는 퇴근 후 일을 할 수 없다는 것이다. 정말 중요한 일이 생긴다면 밤늦게 혹은 주말에도 출근해야 한다. 아마존에서는 사무실 제약이 없다. 입사 첫날 작은 토큰을 받는데 이것으로 노트북을 연결하고, 장소 제약 없이 회사 서버에 연결해 근무가 가능하다. 좀 번거롭긴 하지만 아마존은 ‘아마존의 Our place’라는 시스템을 도입해 아침 출근 후 본인이 앉고 싶은 자리에 앉아 근무할 수 있도록 만들기도 한다.

* 아마존의 필수품 ‘헤드셋’ - 구글은 입사자들에게 누글러(Noogler)라는 모자를 나눠 준다. 구글 로고의 색깔을 담은 모자다. ‘나는 오늘 입사한 사람’이라는 표식이다. 아마존은 헤드셋을 준다. 다양한 국가의 사람들이 모인 곳이라 대부분 미팅이 회상회의이기 때문이다. 전화기를 놓고 오는 일은 있어도 헤드셋을 두고 오는 날은 없다고 한다.

* 아마존 리더의 자격 ‘신뢰’ - 아마존 리더십의 원칙은 신뢰 얻기다. 아마존 사이트를 보면, 리더는 경청하고 솔직하게 말하며, 다른 사람들을 존중한다. 또한 자신에 대해 비판적이며, 자신과 팀의 실수를 합리화하지 않는다. 리더는 항상 최고에 비춰 자신과 팀을 벤치마크한다는 내용을 강조한다.

* 신입사원에 대한 기대 - 아마존과 삼성의 차이는 신입사원에게 성과를 기대하는 시점이라고 저자는 말한다. 삼성의 경우 상사마다 다르겠지만, 선배들의 업무를 하나씩 넘겨받으며 본인의 일을 잘 할 수 있도록 체계적인 도움을 받을 수 있었다고 한다. 하지만 알아서 배워야 하는 아마존의 경우 최소한의 정보를 주고 그 이후부터는 스스로 터득하기를 기다린다고 한다. 또 다른 삼성과의 큰 차이는 부서원들의 부서 이동을 장려한다는 점이라고 말한다.

* 일 잘하는 신입사원의 공통점 - 삼성에서나 아마존에서나 일 잘하는 신입사원은 공통점 있다고 저자는 분석한다. 첫째는 같은 질문을 세 번 이상 하지 않는다. 둘째, 프로세스를 이해한다. 셋째, 두세 번 확인한다. 넷째, 롤 모델이 있다. 다섯째, 간단한 구두 보고도 꼭 정리한다.

조진래 기자 jjr2015@viva100.com